De ce ar trebui întreprinderile să fie mici, lente și specializate

1. Faceți întreprinderea „mică”

În timpul procesului de conducere a GE, Welch și-a dat seama profund de dezavantajele companiilor mari, cum ar fi prea multe niveluri de management, răspuns lent, cultura „cercului” rampantă și eficiență scăzută... El invidia acele companii mici, dar flexibile și aproape de piata. El a simțit întotdeauna că aceste companii vor fi câștigătorii de pe piață în viitor. Și-a dat seama că GE ar trebui să fie la fel de flexibilă ca acele companii mici, așa că a descoperit multe concepte noi de management, inclusiv „numărul unu sau doi”, „fără granițe” și „înțelepciunea colectivă”, care au făcut ca GE să aibă flexibilitatea unei întreprinderi mici. Acesta este, de asemenea, secretul succesului de un secol al GE.

A mări întreprinderea este bineînțeles bine. O întreprindere mare este ca o navă mare cu rezistență puternică la risc, dar în cele din urmă va împiedica supraviețuirea și dezvoltarea întreprinderii datorită organizării sale umflate și eficienței extrem de scăzute. Întreprinderile mici, dimpotrivă, sunt unice în flexibilitate, hotărâre și dorință puternică de cunoaștere și dezvoltare. Flexibilitatea determină eficiența unei întreprinderi. Prin urmare, indiferent cât de mare este întreprinderea, aceasta ar trebui să mențină flexibilitatea ridicată unică pentru întreprinderile mici. 2. Rulați întreprinderea „încet”

După ce Gu Chujun, fostul președinte al Grupului Kelon, a preluat cu succes Kelon în 2001, el a fost dornic să folosească Kelon ca platformă pentru a împrumuta bani de la bănci sub formă de „zece oale și nouă capace” înainte de a putea conduce Kelon bine. În mai puțin de trei ani, el a achiziționat multe companii listate, cum ar fi Asiastar Bus, Xiangfan Bearing și Meiling Electric, ceea ce a provocat tensiuni financiare anormale. În cele din urmă, el a fost condamnat la 10 ani de închisoare de către departamentele guvernamentale competente pentru infracțiuni precum deturnarea de fonduri și creșterea falsă a fondurilor. Sistemul Greencore a fost distrus într-o perioadă scurtă de timp, ceea ce i-a făcut pe oameni să suspine.

Multe întreprinderi își ignoră lipsa de resurse și urmăresc orbește viteza, ceea ce duce la diverse probleme. În cele din urmă, o mică schimbare în mediul extern a devenit ultima picătură care a zdrobit întreprinderea. Prin urmare, întreprinderile nu pot urmări orbește viteza, ci învață să fie „încete”, să controleze viteza în procesul de dezvoltare, să monitorizeze întotdeauna starea de funcționare a întreprinderii și să evite Marele Salt înainte și urmărirea oarbă a vitezei.

Uneltele CNC Xinfa au caracteristicile de bună calitate și preț scăzut. Pentru detalii, vă rugăm să vizitați:Producători de scule CNC - Fabrica și furnizori de scule CNC din China (xinfatools.com)

3. Faceți compania „specializată”

În 1993, rata de creștere a lui Claiborne a fost aproape zero, profiturile s-au redus, iar prețurile acțiunilor au scăzut. Ce s-a întâmplat cu acest mare producător american de îmbrăcăminte pentru femei, cu o cifră de afaceri anuală de 2,7 miliarde de dolari? Motivul este că diversificarea sa este prea largă. De la îmbrăcămintea originală la modă pentru femeile care lucrează, s-a extins la îmbrăcăminte de dimensiuni mari, haine de dimensiuni mici, accesorii, cosmetice, îmbrăcăminte pentru bărbați etc. În acest fel, Claiborne s-a confruntat și cu problema diversificării excesive. Managerii companiei au început să fie incapabili să înțeleagă produsele de bază, iar un număr mare de produse care nu corespundeau cererii pieței i-au determinat pe mulți clienți să treacă la alte produse, iar compania a suferit pierderi financiare serioase. Mai târziu, compania și-a concentrat operațiunile pe îmbrăcămintea femeilor care lucrează, apoi a creat un monopol în vânzări.

Dorința de a face compania mai puternică a determinat multe companii să se angajeze orbește pe drumul diversificării. Cu toate acestea, multe companii nu au condițiile necesare pentru diversificare, așa că eșuează. Prin urmare, companiile ar trebui să fie specializate, să-și concentreze energia și resursele pe afacerea la care sunt cei mai buni, să mențină competitivitatea de bază, să atingă maximul în domeniul de focalizare și să devină cu adevărat puternice.

A face o afacere mică, lentă și specializată nu înseamnă că afacerea nu se va dezvolta, nu se va dezvolta mai mare și mai puternică. În schimb, înseamnă că în competiția acerbă, afacerea ar trebui să mențină flexibilitatea, să controleze viteza, să se concentreze pe ceea ce face cel mai bine și să devină o companie cu adevărat puternică!